Сергей Давыдов: чего ожидать от стратегической сессии

Часто название «Стратегическая сессия» вводит в заблуждение — она представляется своеобразной палочкой-выручалочкой для решения проблем, тим-билдинга, продвижения уже созданной стратегии, своеобразного тренинга и т.д., то есть много чем, но не стратегической сессией. И определение того, что руководство хочет и может получить от сессии – одно из важнейших условий ее эффективности. CEO & Owner компании EFECtO Сергей ДАВЫДОВ, рассказал «ФВ» о задачах стратегической сессии и о том, как сделать ее эффективнее.

Задачи стратегической сессии

А. Постановка долгосрочных целей и поиск их решений

Первая и наиболее ожидаемая задача стратсессии — это анализ текущей ситуации и трендов развития, прогноз на будущее, формулировка целей развития компании и поиск того, как это сделать. И, как видно из этого определения, здесь три задачи: рассмотрим их по отдельности.

1. Анализ текущей ситуации, трендов развития, прогноз:

• Анализ текущей ситуации предполагает наличие достоверной, достаточно полной, структурированной информации, знание и отработанные навыки использования инструментов анализа данных, умение делать валидные выводы из получаемых агрегированных данных, опыт качественного отображения этих выводов в тексе и презентациях. Даже простой перечень показывает, что если не было серьезной подготовки к стратсессии и отбора и подготовки самих участников, то одно-двухдневная сессия в лучшем случае будет базироваться на очень слабом информационном основании и здравом смысле, что не имеет смысла.
• Анализ трендов развития значительно сложнее. Например, в due-diligence¹ финансовую модель с WACC², NPV³ и другими параметрами рассчитать достаточно легко. Но сделать прогноз продаж трудная задача: почему он будет расти быстрее рынка и на сколько быстрее? Это не просто уравнение регрессии, где вы «протягиваете» уровень тренда дальше. Это анализ изменений и их влияния на ваш сегмент рынка. Обоснованным будет предположение, что большинство участников вряд ли смогут это сделать.
• Прогноз факторов сегментации рынка вашей компании. Здесь есть много инструментов, позволяющих избежать грубых ошибок, но в целом это самый сложный компонент, больше похожий на искусство, чем на технологию.

2. Формулировка целей развития компании. Первый этап завершается прогнозом: каково наиболее вероятностное будущее той среды, в которой существует компания. Теперь необходимо определить, где компания хотела бы и могла оказаться, чтобы обеспечить устойчивое и прибыльное конкурентное преимущество. Что является сильными сторонами компании, но не сейчас, а в будущем, и что, наоборот, возможно, сейчас является преимуществом, но станет отрицательным фактором в будущем, а это значит возможную радикальную переоценку активов компании.

Погруженность в операционную деятельность может сыграть в этом случае опасную отрицательную роль: очень сложно отказаться от чего-то прибыльного ради того, что в настоящий момент ничего не представляет. Это обязательно будет вносить когнитивные искажения в пользу текущей ситуации. Среди участников сессии обязательно должен быть «визионер», который может восприниматься другими, как некий несерьезный фантазер, и именно поэтому модератор обязан активно его поддерживать во время сессии.

И забудьте про коллективное принятие решений – это может быть худшим вариантом: истина не определяется большинством голосов.

Еще одна классическая ошибка — выдавать последствия за цели: например, устанавливать показатели прибыльности — это следствие достижения цели, но не цель сама по себе. А вот понимание поведения и потребностей людей и удовлетворение их потребностей, выходящих за рамки их денежной ценности — классическая задача — повышение клиенториентированности.

3. Поиск средств. Определив то, где компания должна оказаться в будущем, наступает этап решения этой задачи: как это сделать? На этом этапе определяются «узкие места» в бизнес-процессах, которые мешают достижению поставленных целей. Идет и формулирование критических факторов успеха. Это означает и серьезные изменения активов – что-то продать, а что-то купить, изменение организационной структуры и сотрудников команды, активное привлечение финансов через долговые документы и продажу акций. Завершение этого этапа – план действий. Из всех трех этапов этот, пожалуй, один из наименее проблематичных, поскольку он во многом похож по смыслу на классическую операционную деятельность.

B. Изменения участников сессии

В процессе подготовки и в ходе самой сессии ее участники корректируют свою точку зрения по трем причинам:

• благодаря новой информации из материалов и/или от других участников;
• собственная рефлексия;
• новая, другая постановка задач.

По всем трем направлениям нужно выстраивать инструменты стратсессии:

• давать новую информацию и подчеркивать это (желательно в наглядной, хорошо запоминающейся форме: презентация, диаграммы, карточки, плакаты, раздаточный материал);
• индивидуальные задания или мини-командами;
• четкая формулировка новых задач и их артикуляция лидером компании: что нужно? Это осознание участниками сессии не только и даже не столько ситуации на текущий момент, сколько на ближайшие 5—10 лет.

Такая глубокая проработка тем дает не только лучшее понимание и создает платформу для дальнейшего поиска решений, но и создает благоприятный эмоциональный фон — большую уверенность в будущем и доверие к руководителям. Вопросы не замалчиваются, а открыто обсуждаются. Это и должен поддерживать модератор стратсессии.

C. Согласование деятельности в команде

Для реализации стратегии (помимо правильно заданного направления) необходимо еще два элемента: согласованность ее участников и их приверженность выбранному направлению⁴.

Как сделать стратегическую сессию более эффективной

Прежде всего четкая и продуманная этапность: подготовка, проведение, завершение и каждый из них потребует существенных инвестиций, прежде всего времени модератора и участников. Что нужно достичь на каждом из этих этапов?

• Подготовка. Цель этапа:
• согласовать видение руководителей: что мы будем делать, зачем и что ожидаем;
• «продать» команде, а для этого провести интервью с участниками и подготовить их напонимание задач и заинтересованность;
• подготовить и частично проанализировать необходимую информацию.
• Проведение. Цель этапа:
• будущее (через 5 лет) нашего окружения – тренды и гипотетические революционные изменения (технологические скачки и социальные сдвиги);
• возможный прогресс конкурентов (настоящих и которые могут появиться);
• востребованность наших ключевых продуктов;
• понять, кто мы сейчас, что у нас есть и чего нет, чтобы занять конкурентное положение в этом будущем, наши сильные и слабые стороны, чего радикально не хватает. Как стать лучшими? Где важно и на чем надо сконцентрироваться? От чего можно и нужно отказаться? Наши шаги по достижению и действия конкурентов, риски. Поиск решений (доступная информация, генерация идей, создание критериев оценки), Выбор решений.
• Завершение. Цель этапа: план действий, согласованный со всеми участниками, критериями оценки эффективности и подведением итогов. Функциональная дорожная карта: X - время, Y - руководители и участники, Дела – стикеры. Финальный документ/руководство. 

Особенности стратегических сессий на фармацевтическом рынке

Основной бизнес-единицей большинства фармацевтических компаний является препарат. А оценка сегмента (сегментов) препарата в определенном будущем – базовая цель при планировании. Это могут быть как существующие текущие препараты (свои и чужие - управление портфелем препаратов), так и препараты в разработке. И здесь важен размер и динамика конкретных заболеваемостей.

Все это предполагает глубокое знание и понимание различных сегментов рынков и, как правило, требует специального профессионального объективного анализа, отличающегося от того, что обычно делают операционные работники.

Например, на стратегической сессии для международной компании в Казахстане стратегия была уже разработана в штаб-квартире при участии крупной консалтинговой компании. Но одно дело разработать стратегию, и совершенно другое – ее реализовать.

Как сделать это эффективно? Классическое правило: «Хочешь, чтобы человек стал приверженцем идеи, сделай так, чтобы он стал одним из ее разработчиков». Так вот, участники сессии получили заранее хорошо структурированные материалы, но обсуждение и выводы делались самостоятельно на самой сессии. И они в подавляющем большинстве случае совпали с теми, которые были выработаны ранее. А это не только дало верификацию предложенной стратегии, но и резко повысило приверженность ее исполнителей, что критически важно.

Противоположный пример: штаб-квартира фармацевтической компании из Большой фармы решила провести стратегическую сессию в России. И было решено также, что участвовать будут практически все менеджеры, проводиться будет в учебной аудитории типа амфитеатре, предварительных материалов подготовлено и разослано не будет, задачи были сформулированы не как стратегические цели, а как улучшение операционной деятельности и, один из наиболее важных моментов – участники плохо понимали, что нужно сделать: какой документ, его статус, значение и практическая реализация. Они не были замотивированы и подготовлены.

Результаты не заставили себя ждать: обсуждение трансформировалось в интеллектуальные монологи участников разной степени обоснованности предлагаемых разнонаправленных действий, обоснования невозможности при данном уровне инвестиций изменить ситуацию в своем подразделении/направлении и критики текущей ситуации в целом. Полученный документ стал банальной фиксацией коллективной рефлексии текущих проблем компании и не содержал никаких серьезных предложений по стратегии. Это было вполне ожидаемо.

Заключение

Подведем итоги. Проведение результативной стратсессии – это задача:

а) сложная, поскольку требует специальных навыков и знаний по предмету сессии и навыков ее проведения;

б) дорогая, учитывая стоимость рабочего времени привлеченных в сессию топ-менеджеров;

с) ответственная, с высокой стоимостью ошибки. А это означает необходимость серьезного и профессионального подхода к ее проведению, собственно, как и ко всем критически важным бизнес-процессам.

¹ Оценка компании

² Weighted Average Cost of Capital - средневзвешенная стоимость капитала

³ Net Present Value - чистая приведенная стоимость

⁴ Модель DAC – Direction, Alignment, Commitment